Si la notion de bien-être au travail a pu faire sourire voilà quelques années, aujourd’hui elle apparaît comme étant un enjeu incontournable dans les entreprises. Pour rester compétitives, celles-ci sont en recherche perpétuelle d’amélioration de leur performance. Mais au-delà de la technologie, la performance passe encore par les humains qui composent les entreprises.

En contexte de rareté de main d’œuvre, les candidats ont le loisir de pouvoir choisir leur employeur, donc pourquoi ne privilégieraient-ils pas un environnement dans lequel leur bien-être est pris en considération?

Améliorer la performance est un enjeu majeur pour une entreprise. La surcharge de travail est un facteur identifié comme étant la première source de détresse psychologique pour les salariés. Le manque de reconnaissance, lui, se classe en seconde position[1].

La qualité de vie au travail est donc un facteur de fidélisation considérable. Cette notion de reconnaissance au travail fait l’objet de nombreuses études depuis plusieurs années. Pour autant, elle n’est pas encore ancrée dans les pratiques[2].

Cette réalité dépasse les frontières du Québec et est une réalité au plan international.

 

Les facteurs à prendre en compte pour témoigner de la reconnaissance

La culture

Des études démontrent que des différences substantielles existent entre les pays sur le sujet et la manière de témoigner de la reconnaissance. On n’a pas le même « décodeur » si l’on est gestionnaire à Montréal, à Paris ou à New York. Dans un contexte de recrutement international, les gestionnaires vont avoir à accompagner ces nouveaux employés vers la culture québécoise.

La reconnaissance au travail est bien un besoin universel. En revanche, la façon de la témoigner et de la recevoir varie significativement selon les pays, les entreprises, la culture du salarié et également de la génération à laquelle il appartient.

 

La génération

En 2014, dans une étude mandatée par l’Ordre des CRHA[3], un québécois sur deux déclarait ne pas se sentir assez reconnu au travail[4]. Il ressortait aussi que près de 2 Québécois sur 5 (37%) considéraient que le poste qu’ils occupaient n’était pas celui qui leur permettrait de briller au travail. Plus de 1 employé sur 10 (13%) pensait quitter son entreprise dans les six mois suivant cette étude. Ce pourcentage atteignait 19% chez les moins de 35 ans.

Les différentes générations qui se côtoient dans le monde du travail n’ont pas les mêmes attentes.

Là encore, la culture du travail est différente pour les trois générations présentes sur le marché du travail aujourd’hui, les attentes[5] sont différentes et peuvent être résumées schématiquement comme suit :

  • Baby-boomers (1945-1964): possibilités d’avancement, avantages monétaires et non monétaires, statut
  • Génération X (1965-1981): développement et reconnaissance des compétences, sécurité, avantages familiaux
  • Génération Y (1982- 2000): défis, sens, ambiance, esprit d’équipe, horaires flexibles, participation active

La participation active est un facteur de rétention fort de la génération Y. Les nouvelles générations sont en attente d’implication et de sens pour s’investir au sein des entreprises.

C’est dans le cadre de ces attentes différentes que la reconnaissance doit être témoignée pour être perçue par le collaborateur comme réelle.

 

Comment mettre en pratique la « reconnaissance »?

Cette pratique sollicite davantage les habiletés de leadership des gestionnaires que la mise en place de politiques de bonification financière.

Il existe différentes façons de souligner la contribution d’un employé.

La plus simple à mettre en place et qui ne présente aucun coût, pouvant ainsi être déployée par tous les niveaux d’encadrement, se trouve être la reconnaissance sous forme de communication. Elle implique que le gestionnaire a la capacité à formuler son appréciation à l’employé de façon verbale, par des remerciements ou des félicitations.

La reconnaissance sous forme de comportement peut s’exprimer par la disponibilité du gestionnaire envers ses employés, par sa présence sur le terrain et par du coaching ou de la formation[6].

Certaines conditions de travail comme le télétravail, les horaires flexibles ou des congés représentent aussi une pratique de reconnaissance non négligeable pour plusieurs employés et en particuliers pour les nouvelles générations de professionnels (génération Y notamment).

Pour que la reconnaissance produise des effets positifs, elle doit être authentique. Elle doit venir d’un manager crédible aux yeux de ses équipes.

Le délai de formulation est également important. Il doit être raisonnable après la réalisation de la performance.

Mais attention également à tenir compte de l’individualité du collaborateur auquel elle s’adresse. Si certains auront besoin d’une forme de reconnaissance publique là, d’autres seraient mal à l’aise face à une telle démonstration.

 

En conclusion

La reconnaissance doit viser à valoriser les personnes et à les faire progresser au sein de l’entreprise.

Elle ne fait pas partie des habitudes de gestion, cela exige des efforts au début, mais elle devient par la suite un geste naturel[7] .


Références

[1] http://www.portailrh.org/ReperesRH/fiche.aspx?f=107996

[2] https://ordrecrha.org/ressources/remuneration-globale/2010/10/la-reconnaissance-au-travail-pratiques-internationales-et-differences-culturelles.

[3] http://images.transcontinentalmedia.com/LAF/lacom/sondage_crha_avril2014.pdf : L’Ordre des conseillers en ressources humaines a mandaté CROP pour mesurer la perception et la satisfaction des travailleurs québécois à l’égard de leur emploi.

[4] http://www.lesaffaires.com/blogues/olivier-schmouker/manquez-vous-cruellement-de-reconnaissance-au-travail/568407

[5] Josée Garceau, La Cohabitation des Générations, ed. La Presse

[6] http://www.portailrh.org/gestionnaire/fiche.aspx?p=461147

[7] https://ordrecrha.org/ressources/TBD/2012/02/la-reconnaissance-au-travail-de-la-gratitude-a-l-integration

Ce texte ne constitue pas un avis professionnel. Les lecteurs ne devraient pas agir sur la seule foi des informations qui y sont contenues.


À propos de Vanessa Fayolle

Vanessa FAYOLLE intervient en ressources humaines depuis 2007. Après un parcours universitaire en France orienté en droit du travail puis en droit et management des structures de santé et sociale, elle a œuvré dans des structures de santé en France pendant 8 ans. En charge de la gestion d’établissements et assurant la gestion des ressources humaines et de la qualité du service rendu aux usagers, sa conduite a toujours été dictée par un souci de l’éthique. Elle convaincu que la qualité du service rendu est la résultante d’une bonne gestion de l’Humain au service de la performance des organisations.