La hausse prévue du salaire minimum au 1er mai 2017 inquiète les gestionnaires. Comment composer avec cette hausse et s’assurer du maintien de l’équité interne et de l’équité salariale? Doit-on appliquer une hausse de 4.6 % (hausse prévue du taux minimum en vigueur) à l’ensemble des salaires, afin de maintenir une logique hiérarchique?


NOTE IMPORTANTE : Le terme « niveau » dans le présent texte ne fait qu’allusion à la « valeur observée » d’un poste dans un contexte d’analyse de poste. Cette notion est notamment utilisée dans les exercices d’équité salariale. Il n’y a aucune intention péjorative.


 

Nous rappelons que les études salariales prévoient une hausse générale de 2.5 % dans les organisations en 2017 et que le gouvernement provincial a annoncé une hausse prévue du taux minimum sur les 3 prochaines années, passant de 10.75 $ en 2016 à 12.45 $ en 2020.

 

QUELLE RÈGLE APPLIQUER?

On nous pose régulièrement la question à savoir « quelle est la règle dictée » dans le présent contexte de hausse significative du salaire minimum. Or, nous ne pouvons dicter de règle claire pour deux raisons principales :

  1. Il importe de considérer la valeur noble de cette hausse qui vise, notamment, à permettre un meilleur niveau de vie à la population québécoise et à réduire les écarts entre les paliers sociétaux.
  1. Par contre, l’impact de cette hausse sur les écarts entre les niveaux hiérarchiques des emplois à l’intérieur d’une même organisation est non négligeable relativement aux caractéristiques habituellement considérées dans l’établissement des salaires : qualifications, compétences, responsabilités, rareté, niveau de supervision, etc.

 

Cette hausse est donc favorable à la qualité de vie de la main d’œuvre, mais pourra, en contrepartie, générer des incongruités dans les politiques salariales déjà établies dans les organisations :

  • Comment expliquer à Louise, qui occupe un poste « de niveau 1 » depuis 3 ans, qui a gravi les échelons et progressé selon un certain rythme, que son collègue nouvellement embauché aura droit au même salaire qu’elle dès l’embauche? N’aura-t-elle pas une impression d’injustice?
  • Comment expliquer à Jean, qui occupe un poste « de niveau 2 », que ses collègues occupant un poste de « niveau 1 » auront accès au même taux salarial dorénavant, alors qu’il y avait un écart observable dans le passé? N’occupe-t-il pas un poste plus élevé en termes de compétences, responsabilités, qualifications?

 

UNE RÉFLEXION ÉTHIQUE

Afin d’établir sa propre stratégie, l’employeur n’aura d’autre choix que de se questionner sur les aspects suivants :

  • sa propre vision relativement aux intentions du gouvernement par rapport à la hausse prévue pour les prochaines années;
  • ses valeurs en termes d’équité interne et d’équité salariale;
  • le positionnement souhaité relativement au marché externe;
  • sa capacité de payer;
  • ses enjeux RH : attraction, rétention, compétences clés, taux de roulement, etc.

 

QUELQUES OPTIONS

Voici quelques exemples en matière de décisions relatives à la structure salariale, en réaction à la hausse du salaire minimum :

  • Indexer la politique salariale sur l’ensemble des échelles, afin de maintenir les écarts souhaités entre les paliers hiérarchiques. Cela aura toutefois un impact considérable sur la masse salariale. Est-ce une solution viable pour votre organisation?
  • Réévaluer l’échelle de premier niveau, afin de respecter le minimum salarial prévu par la Loi (ou l’écart désiré entre le minimum interne et le minimum légal), tout en conservant le statu quo sur les autres échelles de la structure. Vous réduirez ainsi l’écart entre les premiers niveaux, soient les postes peut-être plus faciles à combler, tout en maintenant votre offre salariale pour les postes de niveaux plus élevés, lesquels requièrent peut-être une plus grande marge de manœuvre pour attirer les compétences clés.
  • Indexer les salaires minimums de l’ensemble des échelles, tout en conservant les maximums applicables. Ainsi, le potentiel accessible demeure le même pour tous, mais les salaires d’entrée sont plus élevés.
  • Maintenir la philosophie derrière la structure salariale, mais réduire l’écart entre les différentes classes. Si, par exemple, l’écart entre les minimums de chaque classe étaient fixés à 20 %, il pourrait être possible de le réduire à 18 % et d’observer l’impact global.
  • Modifier la politique salariale pour absorber l’impact monétaire sur x années. Ainsi, l’indexation générale peut être plus ou moins basse au cours des 2 prochaines années par exemple, afin d’assurer un contrôle budgétaire.
  • Conserver le même budget globale, mais le rééquilibrer différemment entre les postes.

 

En résumé, la hausse du salaire minimum est un beau cadeau à offrir à notre société, mais demeure un aspect stratégique à traiter pour les organisations et chaque contexte mérite sa propre réflexion.

 


Sources et lectures associées :

 

 

Ce texte ne constitue pas un avis professionnel. Les lecteurs ne devraient pas agir sur la seule foi des informations qui y sont contenues.


À propos de Caroline Henri

Diplômée universitaire en psychologie, en administration des affaires et en santé et sécurité du travail, Caroline Henri, CRHA a d’abord développé ses compétences en supervision de personnel et en gestion des ressources humaines dans les secteurs commercial et industriel. Maintenant consultante principale auprès de la PME, elle est reconnue pour sa rigueur, son sens analytique et son jugement professionnel Elle assiste les gestionnaires dans leurs réflexions et leurs prises de décision, ne laissant de côté tous facteurs d’influence. Dans sa pratique, elle prône les valeurs d’efficience, de respect et de saines communications et fait de sa priorité d’adapter les interventions au contexte de l’organisation, afin d’en optimiser le succès.