Comment communiquer la rémunération à son personnel?

Si vous avez déjà eu à répondre à ce type de question de la part de votre personnel, vous vous êtes probablement déjà demandé comment bien communiquer l’offre de rémunération de votre organisation et limiter le sentiment d’insatisfaction que ces conversations peuvent engendrer. Dans un contexte où les discussions sur la rémunération sont de moins en moins taboues et où le salaire peut être perçu par certaines personnes comme un indicateur de leur valeur personnelle : l’art de tenir des conversations sur la rémunération est un incontournable pour les personnes occupant des postes de gestion ou de direction.

Bien définir sa proposition de valeur aux employés (PVE)

Avec l’accès aux données de plus en plus facilité par les technologies de l’information, la tentation de se comparer avec les données du marché et de son réseau personnel ou professionnel est très élevée.

La théorie de l’équité d’Adams rappelle que le réflexe est de se comparer à un point de repère, afin d’évaluer si notre rémunération est équitable. Nous évaluons ainsi le ratio de contribution que nous apportons à notre employeur (effort dans le travail) par rapport à la rétribution que nous recevons (salaire et avantages), puis le comparons avec le ratio contribution-rétribution d’une autre personne[1].

Les questions sur la rémunération posées à un employeur ont toujours un point de repère différent selon la personne qui l’adresse. Communiquer à ce sujet à son personnel devient ainsi un exercice de perception.

Lorsque vous remettez les cadeaux de reconnaissance à votre personnel pendant le party des fêtes, certaines personnes ressortiront de cet événement bien heureuses d’avoir reçu une carte-cadeau pour leur chaîne de café préférée, mais d’autres pourraient être déçues, étant plutôt de grands adeptes de thé. Cet exemple illustre que la rémunération sera perçue différemment d’une personne à une autre. Chaque élément de votre offre de rémunération globale représente une valeur différente aux yeux des individus. Il est important de savoir ce que votre organisation a à offrir, afin de pouvoir le faire valoir à l’interne et à l’externe.

Au moment de décider les avantages sociaux et les salaires, quels éléments ont orienté les décisions de votre entreprise? Qu’est-ce qui distingue votre organisation de ses compétiteurs? Comment décririez-vous la culture et les valeurs que véhicule votre organisation? Les réponses à ces questions permettent de mieux définir la PVE. Ce terme réfère à ce qui est offert aux employés et employées, ainsi qu’aux candidats et candidates, sur le marché afin de les attirer, de les fidéliser et de les mobiliser. Ce concept « ne se limite pas aux éléments tangibles ou instrumentaux, comme le salaire ou les autres composantes de rémunération ou de reconnaissance, mais elle inclut des dimensions symboliques et immatérielles, comme les valeurs et la culture[2] », selon Anne Bourhis, Ph. D., professeure titulaire du département de gestion des ressources humaines à HEC Montréal.

Lorsque sondés par Telus Santé l’année dernière, les salariés canadiens expriment que les facteurs les incitant à demeurer au travail sont en premier lieu la culture d’entreprise (63,9% des répondants), les collègues (33,7%), le sens du travail (24,1%), l’équilibre travail-famille (19,3%) et, en cinquième position, une rémunération compétitive (13,3%)[3]. Ces statistiques dénotent à quel point la rémunération est davantage qu’un salaire et doit être prise dans sa globalité.

Dans ce contexte, bien délimiter sa PVE afin qu’elle soit alignée à ce qui est valorisé par l’organisation et par le personnel est primordial. Quel est votre persona (profil type de l’ensemble de votre personnel)? Préfère-t-il le café ou le thé? Les dernières tendances et la proposition de valeur de la concurrence pourraient faire évoluer ce que votre personnel aimerait recevoir comme cadeau de reconnaissance pour reprendre l’exemple précédent. Ceci s’applique pour tous les éléments de rémunération globale qu’une organisation peut offrir, y compris les mécanismes d’attribution des salaires et des avantages sociaux et la façon dont les personnes peuvent évoluer dans l’organisation (promotion, parcours de carrière, structure salariale, échelle salariale).

Tenir régulièrement un sondage organisationnel sur la satisfaction envers ce qui est offert et demeurer à l’affût de dernières tendances en rémunération peuvent être des stratégies gagnantes pour s’assurer que ce à quoi le personnel a accès est perçu positivement. L’objectif est qu’une conversation sur la rémunération mène à avoir une bonne idée globale de ce qui est offert par l’employeur, afin d’avoir un impact favorable entre autres sur la satisfaction, l’attraction et la rétention. En ayant une idée plus juste de ce qui est offert globalement, la comparaison à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation sera effectuée avec des points de repère plus appropriés.

Que doit-on communiquer concrètement?

23% de la main-d’œuvre affirme avoir déjà quitté son emploi en raison d’un niveau de transparence salariale jugé insatisfaisant[4].

C’est ce que révèle un sondage tenu à l’automne 2023 par l’Ordre des CRHA auprès de plus de 1 000 répondants provenant de la main-d’œuvre québécoise et de conseillères et conseillers en gestion des ressources humaines agréés. Cette tendance vers une plus grande transparence salariale prend de l’ampleur dans un contexte où les attentes de la main-d’œuvre envers la transparence salariale sont plus importantes et qu’un nombre croissant de provinces canadiennes et d’états et de villes américaines explorent la possibilité ou ont adopté une législation, afin que les employeurs diffusent plus d’informations en lien avec les salaires.

D’après les réponses du même sondage, 90 % des répondants « considèrent important d’accéder aux informations salariales d’un poste avant de poser leur candidature[5] ».

Afin d’être attractif, il est tentant de diffuser cette information aux personnes sur le marché. Êtes-vous prêts à répondre aux questions du personnel que la divulgation de ces informations pourrait engendrer?

L’Ordre des CRHA définit la transparence salariale comme la pratique d’une organisation consistant : « à rendre publiques des informations relatives à [sa] rémunération[6]. » Celle-ci comprend divers niveaux : de l’organisation ayant peu de transparence à celle ayant une forte transparence. Il est pertinent de considérer la transparence sur un continuum. Comme une personne désirant commencer un entraînement pour courir le marathon, l’entraînement ne devrait pas commencer à 42,195 km de course le premier jour, mais plutôt être progressivement croissant et sur une période adéquate. Il en va de même pour la transparence. Si une organisation a toujours conservé secrète la méthode d’attribution des salaires, il serait bien avisé de se demander quelle serait la première étape pour tendre progressivement vers la transparence salariale. Le succès de cette transition pourrait également être différent d’une organisation à l’autre en fonction de son contexte. Le bon niveau de transparence salariale devrait être aligné avec la maturité, la culture et les valeurs organisationnelles. Ainsi, une organisation pourrait décider que le niveau de transparence approprié à son contexte serait d’expliquer comment les salaires sont déterminés, alors qu’une autre pourrait choisir de présenter l’intégralité de ses échelles salariales.

Les bonnes pratiques à retenir

Avec une proposition de valeur aux employés (PVE) réfléchie, alignée sur la culture organisationnelle et bien connue par les personnes en position de gestion et de direction, les communications entourant la rémunération globale seront grandement facilitées. D’ailleurs, Perreault & Associés recommande généralement à ses organisations clientes de remettre à chaque employé(e), une fiche comptabilisant la valeur de sa rémunération globale, mettant ainsi l’accent non seulement sur le salaire de base, mais également sur les autres avantages. Cette pratique permet une prise de conscience de ce qui est accessible et fournit une meilleure idée au moment de se comparer à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Reste à s’assurer que ce qui est communiqué représente bel et bien un élément de valeur aux yeux des employés et employées, sans quoi il se peut qu’on vous revienne en disant ne pas avoir reçu de cadeau de reconnaissance, car celui-ci n’avait, pour eux, aucune valeur.

Un texte de Carine Fortin, CRHA
Analyste en rémunération globale et en équité salariale
cfortin@perreaultassocies.com

RÉFÉRENCES

[1] St-Onge, Gestion de la rémunération Théorie et pratique, 3^e édition, Chenelière Éducation, 608 pages, p.15

[2] Lievens et Slaughter, 2016; Theurer et al., 2016; Van Hoye et al. 2012, cités dans Bourhis, Anne. Recrutement et sélection du personnel, 3^e édition, Chenelière Éducation, 592 pages, p.107

[3] Résultats du sondage de Telus Santé, présenté lors du colloque Conseil du Patronat du Québec, Prévisions salariales 2024, 28 septembre 2024.

[4] Leblanc, Patrick. Transparence salariale: attentes élevées des travailleurs selon un sondage de l’Ordre. Ordre des conseillers en ressources humaines agréés. 12 octobre 2023. Transparence salariale : attentes élevées des travailleurs selon un sondage de l’Ordre (ordrecrha.org)

[5] Leblanc, Patrick. Transparence salariale: attentes élevées des travailleurs selon un sondage de l’Ordre. Ordre des conseillers en ressources humaines agréés. 12 octobre 2023. Transparence salariale : attentes élevées des travailleurs selon un sondage de l’Ordre (ordrecrha.org)

[6] Guide sur la transparence en rémunération, Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, 32 pages, p.6