Il est rarement simple de gérer les comportements indésirables au travail et de prendre les décisions relatives qui s’imposent. Chaque situation mérite d’être analysée et traitée selon son propre contexte et la nature de l’intervention doit tenir compte de divers facteurs. Tantôt la tolérance s’applique, tantôt la sentence ultime a sa raison d’être! Comment s’y retrouver? La notion de facteurs aggravants et atténuants, ainsi que la nature du comportement sont, entre autres choses, des facteurs à considérer.

En contexte légal, un tribunal peut décider d’alourdir ou d’alléger une peine pour tenir compte des facteurs aggravants ou atténuants. Un facteur aggravant en est un qui alourdit la peine et un facteur atténuant en est un qui l’allège. L’intention, le niveau de conséquence, l’encadrement, la récurrence, l’ancienneté, l’âge de l’employé, le rôle qu’il occupe, ses conditions personnelles sont tous des exemples de facteurs qui peuvent influencer la décision.


INTENTION

  • L’employé a-t-il agit de façon intentionnelle et/ou en toute connaissance de ses actes?
  • S’agit-il d’une erreur de jugement ou tout simplement d’une erreur de parcours sans mauvaise intention?
  • L’employé a-t-il tiré un avantage personnel de la situation?
  • L’employé a-t-il avoué ses tords et exprimé des remords?

NIVEAU DE CONSÉQUENCE

  • S’agit-il d’une faute grave? (ex : vol, fraude, etc.)
  • L’impact du comportement a-t-il des effets nocifs et irréversibles?
  • Est-ce que la sécurité de l’employé et/ou des collègues est mise en danger par le comportement? Si oui, à quel point?
  • Quels sont les coûts du comportement (impact financier, maintien du lien client, etc.)?

ENCADREMENT

  • Est-ce un comportement considéré inacceptable de façon générale dans la société ou dans l’entreprise? (ex : frapper quelqu’un)
  • Est-ce qu’une politique ou des procédures claires sont connues des personnes concernées?
  • De quelle façon les attentes ont-elles été communiquées et validées?
  • Est-ce que la formation est suffisante?
  • Est-ce que l’encadrement a été adéquat?
  • Jusqu’à quel point le côté « indésirable » est connu comme étant « indésirable »?

En référence à l’article « autoportrait du gestionnaire IN« , une rétrospection de notre mode de communication des attentes peut parfois s’avérer de mise.


RÉCURRENCE (répétition)

  • Quelle est la lourdeur du dossier disciplinaire?
  • L’employé a-t-il déjà reçu des avis et sanctions pour ce comportement ou un autre comportement de même nature? Si oui, est-ce que des notes sont prises au dossier pour démontrer l’historique du comportement et des avis?
  • Sur quelle période a eu lieu la répétition? L’employé a-t-il répété ce comportement 3 fois en 1 an ou 3 fois en 25 ans?

ANCIENNETÉ

  • Est-ce que la personne à qui l’on reproche le comportement détient 25 ans d’ancienneté ou 1 an? Selon le contexte, l’ancienneté pourra atténuer la sentence, alors que dans d’autres, elle pourra l’aggraver.

ÂGE

  • Dans certains contextes, l’âge de la personne pourra être considéré comme un facteur aggravant, mais dans d’autres, atténuants.

Par exemple, l’âge avancé d’un employé en fin de carrière pourrait, dans certaines situations, orienter vers une décision de suspension plutôt que d’un congédiement.


RÔLE / FONCTIONS

  • L’employé occupe-t-il un rôle déterminant ou hiérarchique pour lequel le comportement devient plus lourd de conséquences? Plus un poste est élevé en hiérarchie, plus le comportement attendu doit être exemplaire!

CONDITIONS PERSONNELLES

  • L’employé a-t-il des conditions ou des caractéristiques qui pourraient expliquer (sans nécessairement justifier) le comportement? (ex : état psychologique, alcoolisme, état de santé, prise de médicament, etc.)
  • Est-ce qu’un accommodement de l’employeur est requis dans le contexte?

En résumé, c’est une combinaison des facteurs aggravants et atténuants, ainsi que le CONTEXTE de la situation, qui détermineront la nature de l’intervention. Mais dans tous les cas, bien que la tolérance soit parfois appropriée, n’attendez pas trop longtemps pour intervenir, car plus on laisse passer, plus le risque devient élevé.

 

 

Ce texte ne constitue pas un avis professionnel. Les lecteurs ne devraient pas agir sur la seule foi des informations qui y sont contenues.


À propos de Caroline Henri

Diplômée universitaire en psychologie, en administration des affaires et en santé et sécurité du travail, Caroline Henri, CRHA a d’abord développé ses compétences en supervision de personnel et en gestion des ressources humaines dans les secteurs commercial et industriel. Maintenant consultante principale auprès de la PME, elle est reconnue pour sa rigueur, son sens analytique et son jugement professionnel Elle assiste les gestionnaires dans leurs réflexions et leurs prises de décision, ne laissant de côté tous facteurs d’influence. Dans sa pratique, elle prône les valeurs d’efficience, de respect et de saines communications et fait de sa priorité d’adapter les interventions au contexte de l’organisation, afin d’en optimiser le succès.