Les textes de mes collègues  « Performant ou épuisement? » et  « Petites absences ici et là…» m’ont grandement inspirés dans la rédaction de cet article. Le contexte de rareté et de pénurie de main-d’œuvre que nous vivons depuis plusieurs années vient augmenter la charge de travail des équipes et créer des problèmes de présence au travail et de santé psychologique et physique. Et si déléguer était une source de réponse ?

 

Cet art (selon certains auteurs) qu’est la délégation n’est pas une chose facile. C’est pourtant une solution à plusieurs éléments de santé et de productivité. Voici pourquoi.

# 1 Déléguer c’est accepter qu’on ne puisse pas tout faire.

Pour certaines personnes, accepter de ne pas pouvoir tout faire est vu comme un échec. Ne pas pouvoir tout faire est normal. Les gestionnaires performants l’ont bien compris. Il faut avoir d’une part confiance en soi et d’autre part, confiance à l’autre. Si on ne reconnait pas ou rarement des compétences à l’autre, il y a lieu de faire une introspection. Cela voudrait dire que personne n’est compétent à part nous-même? À moins que vous ayez choisi les mauvais collaborateurs. À cet égard, une révision de vos processus de sélection s’impose.

# 2 Déléguer c’est accepter de lâcher prise.

Lâchez prise sur le contrôle des dossiers. Déléguer c’est transmettre un pouvoir à une autre personne. Pour certains gestionnaires et certains propriétaires d’entreprise, déléguer ce pouvoir est synonyme de perte de contrôle. Cette pensée est une fausse croyance. Déléguer est aussi synonyme de confier et de transférer. Il est très possible de confier une tâche à une autre personne, qui pourrait d’ailleurs, s’avérer être meilleure que nous pour cette tâche. Reconnaître les compétences de l’autre et accepter qu’elles puissent être meilleures que les nôtres, pour certains aspects, n’est pas là le signe d’une grande compétence d’un gestionnaire? Savoir s’entourer de personnes meilleures que nous n’est pas là une compétence de leader?

 

# 3 Déléguer c’est accepter que la tâche ne soit pas effectuée comme nous l’aurions faite.

L’important est de s’assurer de bien transférer les tâches dans le comment et dans le délai souhaité. Si la tâche n’est pas claire, elle n’est peut-être pas prête à être déléguée. L’important lorsqu’on délègue une tâche est de bien clarifier les attentes. Est-il vraiment important que le fichier Excel qui contient les informations pertinentes et exactes que vous avez demandées ne soit pas dans la même mise en page que vous l’auriez faite? Des craintes comme : « ça va prendre plus de temps lui expliquer que de le faire moi-même » ou bien « ce ne sera pas fait comme moi je l’aurais fait » sont des croyances limitantes auxquelles il est possible de trouver des réponses. Allez, un peu d’introspection!

Plusieurs gestionnaires et propriétaires d’entreprise se disent débordés et travaillent de longues heures. Certes, dans notre société, ceci est très valorisé. Toutefois, ce n’est pas la clé d’une saine gestion efficiente, ni efficace. De plus, la santé de votre organisation et votre propre santé risquent d’être écorchées.

Le travail d’équipe s’inscrit dans une capacité à partager les compétences de chacun pour assurer la mission de l’entreprise. Si vous avez de la difficulté à déléguer, il y a plusieurs façons de l’apprendre soit par les formations, mais aussi, par la pratique, l’entrainement. L’important est de commencer par décider qu’on souhaite le faire. Par la suite, le principe d’essai/erreur fera son petit bout de chemin.

Déléguer vous permettra de mieux faire avancer votre organisation et de vous dégager du temps pour mieux réfléchir à l’avenir de votre entreprise. Déléguer vous permettra surtout de respirer !

Ce texte ne constitue pas un avis professionnel. Les lecteurs ne devraient pas agir sur la seule foi des informations qui y sont contenues.


À propos de Manon Perreault

Manon Perreault, CRHA intervient en ressources humaines depuis 1995. Titulaire d’une formation en administration/RH et d’une maitrise en éthique appliquée, Manon intervient principalement dans les dossiers de diagnostic RH et d’analyse organisationnelle, de problématique RH/gouvernance, de relations de travail, de prévention des conflits (civilité, harcèlement, intimidation) et de recrutement. Elle s’intéresse aussi systèmes de gouvernance des OSBL et offre des formations aux administrateurs. Elle siège sur plusieurs conseils d’administration, notamment l’Ordre des conseillers en ressources humaines où elle est aussi membre du comité exécutif et présidente du comité de gouvernance et d’éthique.